金融专业
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《企业集团财务管理》期末复习题及答案(案例分析题)

2014/9/14    作者:电大作业网    来源:www.ddzuoye.com    阅读:8279

1.企业集团的概念及特征。
企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本(产权关系)为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
与单一企业组织相比,企业集团具有如下基本特征:
    (1)产权纽带
企业集团作为一个企业族群,产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入,企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。产权具有排它性,它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系,维系着企业集团整体运行和发展。 
    (2)多级法人
企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中,母公司作为独立法人,在企业集团组织架构中处于顶端,而企业集团下属各成员单位,则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端,形成 “金字塔”式企业集团组织架构。在这里,“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条,它包括:第一级:集团总部(母公司)、第二级:子公司、第三级:孙公司、等等。
(3)多层控制权
企业集团中,母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等,而 “会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。
相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。
 “相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本,意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势,主要表现为:
(1)优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去,从而共享优势;
(2)降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起,从而降低成本;
(3)共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉,从而共享资源价值。

3.在企业集团组建中,母公司所需组建优势。
单一企业组织要集成、演化为企业集团,必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为,母公司所需的组建优势有:
1.资本及融资优势
如果母公司没有资本优势,组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力(即存量资本实力),更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力(即未来资本实力)。因此,判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言,集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力,是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势,方可与被并入企业形成互补,从而形成真正意义的企业集团。在这里,“资源”的概念是广义的,它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。
3.管理能力与管理优势
管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力,并逐渐形成一套有效的管理控制体系(管理优势),才有可能开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是,企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面,而是一种复合能力和优势。其中,资本优势是企业集团成立的前提;资源优势则企业集团发展的根本;管理优势则是企业集团健康发展的保障。

4.企业集团财务管理特点。
财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一企业组织相比,企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处,集中体现在:
(1)集团整体价值最大化的目标导向
在企业集团中,集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位,因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望,这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”;企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。
(2)多级理财主体及财务职能的分化与拓展
针对企业集团大多采用“母公司—子公司—孙公司”等这样一种组织架构,集团财务管理主体也呈现“集团总部—下属成员企业”等多级化特征。同时,由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次,因此,其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的,由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展:
从财务管控角度,集团总部与集团下属单位之间存在着“上--下”级间的财务管理互动关系,上级对下级负有财务监督、控制责任,下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务,并形成立体化的财务管理格局。
(3)财务管理理念的战略化
与单一企业组织相比,集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置(如资金集中管理)、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等,都是集团财务管理战略化的具体体现。
(4)总部管理模式的集中化倾向
企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标,强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里,财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”,财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。
(5)集团财务的管理关系“超越”法律关系
为更好地发挥集团财务资源优势,企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度,集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”,子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位,也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”(它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性)。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度,从而保障集团战略的有效实施,但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾,增加集团财务管理的复杂性。

5.企业集团总部功能定位的主要表现。
企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同,要达成资源整合与管理协同效应,母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为,无论企业集团选择何种组织结构,其总部功能定位大体相同,主要体现在:
    (1)战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划,同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。
    (2)资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作,实现资本的保值增值,包括通过投资、兼并等方式经营子公司,调整重组集团的存量资产和产业结构,也包括在国内外资本市场融资,通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式,取得发展资本,推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。
    (3)财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下,利用财务管控手段对集团进行的控制,包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。
    (4)人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源,加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。
集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能,通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等,为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然,上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。

6.企业集团财务管理体制及其主要内容。
企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等,对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限,其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。
一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
(1)集权式财务管理体制。在这一体制下,集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有:第一,集团总部统一决策,有利于规范各成员企业的行动,促使集团整体政策目标的贯彻与实现;第二,最大限度地发挥企业集团财务资源优势,优化财务资源配置;第三,有利于发挥总部财务决策与管控能力,降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显,主要体现在:第一,决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力,依赖于其所拥有的决策与管控信息,而如果不具备这些条件,将导致企业集团重大财务决策失误;第二,不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性;第三,降低应变能力。由于总部并不直接面对市场,其决策依赖于内部信息传递,而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权,因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
(2)分权式财务管理体制。在这一体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部,总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是:第一,有利于调动下属成员单位的管理积极性;第二,具有较强的市场应对能力和管理弹性;第三,使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策,从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有:第一,不能有效集中资源进行集团内部整合,失去集团财务整合优势;第二,职能失调,即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;第三,管理弱化,从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。
(3)混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极,即努力通过必要的集权与适度分权(授权)等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能,同时激发子公司的积极性和创造性,控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明,大多数情况下,混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制,但如何把握“权力划分”的度,则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素,但有一点是明确的,即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发,集团内部子公司(或事业部)的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的,它可“放”也可“收”。

7.企业集团财务战略的概念及含义。
企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面(包括投资、融资、集团资金运作等等)所作的总体部署和安排。
在企业集团战略管理中,财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化,如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等;也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略,包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说,企业集团财务战略包括以下三方面层次(含义):
(1)集团财务理念与财务文化
集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映,它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模,应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中,集团财务理念主要有:第一,可持续发展的增长理念;第二,协同效应最大化的价值理念;第三,数据化的管理文化。
(2)集团总部财务战略
集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下,对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有:第一,企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划;第二,集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算;第三,集团投资回报率要求;第四,集团融资规划;第五,集团财务资源优化配置方式与方法;第六,集团股利政策与规划;第七,集团财务管控体系规划;第八,集团财务授权规划;第九,集团财务人员管理政策与规划。
(3)子公司(或事业部)财务战略
子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化,它是总部财务战略的实施战略与行动计划,主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。

8.企业集团战略的层次。
企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略可分为三个级次,即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。
(1)集团整体战略
集团整体战略又称公司级战略或总部战略,其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度,集团整体战略的管理涉及的内容有:第一,明确企业集团未来发展方向(产业选择)和战略目标;第二,进行集团内的产业布局,如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等,明确产业发展顺序及产业进入方式或路径(如新建或并购);第三,清晰定义企业集团下属各经营单位(事业部或子公司等)的业务线、产品线,并对各业务的竞争策略进行评估;第四,把控各业务线、产品线的经营运作体系,谋求相关业务间的协同优势,并将其转化为可持续发展的竞争优势;第五,集中集团资源(尤其是财务资源),并在各业务线、产品线进行有效配置(如,在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度);第六,对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价,调整或修正竞争战略;第七,审核并确定集团总部各职能部门(如人力、财务、研发、市场等)的职能战略并进行调整。
(2)经营单位级战略
经营单位级战略又称为事业部(或子公司)战略或竞争战略。其战略管理重点是:第一,在既定产业及经营范围内,选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为,竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种;第二,制定详细战略实施方案(行动方案或举措等),并对外部环境变化做出快速反应;第三,统筹经营单位内的职能部门战略。
(3)职能战略
职能战略由集团总部主要副总裁提出,并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。为实现企业集团整体战略目标,需要从企业集团总部、经营单位等不同层面,就其各自的职能部门(如财务、生产、营销、人事、研发等)进行战略定位,并提出各职能战略目标及实施路径、规划。职能战略包括:第一,制定职能范围内的行动计划,以支持公司战略或事业部经营战略;第二,提出并实现职能部门的业绩目标;第三,与其他职能部门进行管理协调,追求管理一体化;第四,对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议,协助其工作落实,并在职能部门的范围内进行管理统筹。

9.企业集团财务战略制定的依据。
作为企业集团战略重要组成部分,集团财务战略的制定并不是孤立的,它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据主要有内部因素和外部因素两个方面:
(1)内部因素
企业集团财务战略制定依据的内部因素主要包括集团整体战略;行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展;集团综合财务能力等内容。
(2)外部因素
企业集团财务战略制定依据的外部因素主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。 


10.集团导向层面融资战略的类型。

集团导向层面融资战略既要体现集团整体战略,也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看,集团融资战略也可分为三种类型:(1)激进型融资战略;(2)中庸型融资战略;(3)保守型融资战略。
(1)激进型融资战略
激进型融资战略(负债与权益相比,负债较高)意味着:第一,集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为,高杠杆即高风险,但同时也潜在意味着高收益。第二,杠杆结构 “短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态,其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”,俗称“短贷长占”或“短贷长投”。
激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。
(2)保守型融资战略
与激进型融资战略相反,保守型融资战略(负债与权益相比,负债较低),在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。
保守型融资战略,具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。
(3)中庸型融资战略
这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度,中间路线也许是可行的战略选择。

11.企业集团投资方向及战略选择的基本类型及优缺点。
任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都是企业集团战略规划的核心。而企业集团的投资方向及投资战略主要有以下两种基本类型:
(1)专业化投资战略
专业化战略又称为一元化战略,是指企业将资源集中于一项业务领域,只从事某一产业的生产与经营。该战略的优点主要有:(1)将有限的资源、精力集中在某一专业,有利于在该专业做精做细。(2)有利于在自己擅长的领域创新。(3)有利于提高管理水平。但其缺点也十分明显:(1)风险较大。(2)容易错失较好的投资机会。
(2)多元化投资战略
多元化战略它又称多角化战略,是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。多元化投资战略的优点主要有:(1)分散经营风险。(2)用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。(3)有利于企业集团内部协作,提高效率。(4)利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场,提高资本配置效率。其缺点主要有:(1)分散企业有限资源,可能使企业缺乏竞争力;(2)组织与管理成本很高。

12.企业集团投资管理体制的核心。
在企业集团投资决策程序中,选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非常重要,而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。
从企业集团战略管理角度,任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里,所谓“重大投资”通常有两个标准:(1)偏离企业集团原有业务方向的投资;(2)在原有业务方向的范围内,所需投资总额巨大的投资项目。

13.企业集团并购的主要过程。
并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者;而在收购行为中,目标企业仍可能以法人实体存在,收购企业成为被收购企业的新股东,并以收购出资的股本为限承担风险。
在现实经济活动中,企业并购是一个非常复杂的交易过程,主要包括:
(1)根据企业集团既定的并购战略,寻找和确定潜在的并购目标;
(2)对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证;
(3)评估目标企业的价值;
(4)策划融资方案,确保企业并购战略目标的实现。

14.审慎性调查的概念及作用。
审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。
审慎性调查的作用主要有:
(1)提供可靠信息。这些信息包括:战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面,从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。
(2)价值分析。通过审慎调查,发现与公司现有业务价值链间的协同性,为未来并购后的业务整合提供指南。
(3)风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险,如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险,从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。

15.企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。
财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括:
(1)资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大(如应收账款收账风险越高),资产价值越低。
(2)资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题,有些资产并没有在被并方账面上体现,而在账面体现的资产,其权属可能并不清楚(如资产已抵押给银行、土地没有权属等),这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。
(3)债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。
(4)净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题,它会影响并购交易及所有权过户问题。
(5)财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性,它直接影响交易定价及权益估值。
通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险,但并不能消除风险。

16.企业并购支付方式的种类。
并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位,甚至影响并购的成败,因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。
并购融资方式是多种多样的,企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析,作为融资决策的基础。并购支付方式主要包括以下几种。
(1)现金支付方式
用现金支付并购价款,是一种最简捷、最迅速的方式,且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易,采用现金支付方式,无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力,甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题,而如果寻求外部融资,又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法,如果目标公司接受的是现金价款,必须交纳所得税。因此,对于巨额并购的交易,现金支付的比率一般都比较低。
企业集团取得现金的来源,通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等,也可以通过出售部分原有资产换取现金等。
(2)股票对价方式
采用股票对价方式,即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权,这种方式可以避免企业集团现金的大量流出,从而并购后能够保持良好的现金支付能力,减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平,倘若企业集团原有资本结构比较脆弱,极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。此外,股票支付处理程序复杂,可能会延误并购时机,增大并购成本。
(3)杠杆收购方式
杠杆收购(LBO)是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权,取得控制权后,再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况:一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权;二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权,取得控制权后,企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。
杠杆并购需要目标公司具备如下条件:第一,有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量;第二,公司的利润与现金流量有明显的增长潜力;第三,具有良好抵押价值的固定资产和流动资产;第四,有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此,管理层收购中多采用杠杆收购方式。
(4)卖方融资方式
卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款,而是作为对目标公司所有者的负债,承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式,通常用于目标公司获利不佳,急于脱手的情况下。在签约时,企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格,并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距,建立起对目标公司原所有者的奖励机制,同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”,而且由于减少了并购当时的现金负担,从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。此外,这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是,作为一种未来债务的承诺,采用卖方融资方式的前提是,企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。
上述并购支付方式各有优劣,可单独使用,也可以组合使用。在支付方式的选择上,必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。

17.融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。
融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。
企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同,企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手,通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等,以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

18.融资渠道的概念,直接融资与间接融资的区别。
融资渠道是企业融入资本的通道,如资本市场、银行等各类金融机构。融资方式是企业融入资本所采用的具体形式,如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为,企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资,称为直接融资;而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一企业不同的是,企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。
(1)直接融资
在直接融资方式下,企业集团总部及下属各成员企业都可以金融中间人(如投资银行、券商等),通过发行股票、债券等金融工具从资本市场直接融入资本。
(2)间接融资
在间接融资下,资本融通是通过金融中介机构的“这一桥梁”来实现,作为资本需求方的企业集团及其下属成员企业,并不与资本提供方进行直接金融交易,金融交易的主体是金融中介机构—商业银行或非银行金融机构等。
不论是直接融资还是间接融资,其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。不同的国家因金融管制、法律法规等不同,会采取不同的交易模式。多数国家的企业融资都包含上述两种交易模式,只不过有的以直接交易为主(如美国),而有的以间接交易为主(如德国)。目前,中国企业集团融资主要以商业银行贷款为主,部分企业集团(及其下属成员企业)也积极利用资本市场,通过股票、公司债券、短期融资券等多种融资方式进行直接融资。

19.企业集团融资决策权的配置原则。
集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是,不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主,在具体到集团融资这一重大决策事项时,都应遵循以下基本原则:
(1)统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署,并由总部制定统一操作规则等。如:统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。
(2)重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项,由集团总部直接决策。这些事项主要包括:所有涉及股权融资的事项;所有涉及发行公司债券(含可转换债券)的事项;所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项;所有外汇借款筹资;所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项;总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。
(3)授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等,根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则,明确不同管理主体的权责。如,集团统一授信由总部财务(或相关部门)统一决策,子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务,总部财务部(或集团结算中心、集团财务公司)则对子公司信用额度使用情况进行监督。

20.企业集团财务风险控制的重点。
企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。
(1)资产负债率控制
企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下,明确企业融资可以容忍的负债规模,以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。企业集团资产负债率控制包括两个层面,即:企业集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。
(2)担保控制
企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保,如母公司为子公司提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中,企业集团(包括总部及下属所有成员单位)为集团外其他单位提供债务担保,如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务,则企业集团需要履行偿还债务的连带责任,因此,债务担保有可能形成集团“或有负债”,从而存在很高的财务风险。为此,集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保风险。具体包括:建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。
(3)财务公司风险管理
财务公司作为集团资金管理中心,其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此,除要求对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外,集团还应加强对财务公司的风险管理,要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。

21.预算管理的概念及特征。
预算管理是指企业在预测和决策的基础上,围绕战略规划,对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成,构成一个“闭环式”的管理循环,打破其中任何一个环节,都不可能达到应有的管理效果。
预算管理具有以下基本特征:
(1)战略性
尽管预算是对年度经营计划的财务表达,但是,年度经营计划确定并不是任意性,它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略—中长期发展规划—年度经营计划—预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据,预算管理是落实公司战略的工具、手段。
(2)机制性
预算管理是一种管理机制。具体为:第一,通过预算指标,明确集团内部各责任主体的财务责任;第二,通过有效激励(如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等)促使各责任主体努力履行其责任,并形成自我约束与自我激励;第三,透过组织的内部治理规则及预算规则,对预算进行程序化(而非人为化)调整,保证预算责任刚性和预算权威等。
(3)全程性
预算是企业业务经营、财务收支活动的日常控制标准,同时也是用于业绩评价的主要标杆。预算管理强调过程控制,同时重视结果考核,这就是预算管理的全程性。在这里,过程控制可能比结果考核更重要。
(4)全员性
预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感,且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。

22.企业集团的预算构成。
根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位,企业集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。
(1)集团总部职能预算
集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等,根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括:第一,总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心,其各职能部门为履行各自职责,根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二,母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体,根据总部制定的股利分红政策,以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等,而确定的集团总部分红收益预算,它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。
(2)集团下属成员单位预算
集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体,根据集团战略与各自年度经营计划,就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括:第一,业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等;第二,资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划(包括新建投资项目、更新改造项目等),所确定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算;第三,现金流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所确定的年度经营活动现金流入量、现金流出量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算(借款预算)安排等。第四,财务报表预算。即根据相关预算资料,编制利润预算表、资产负债表预算及现金流量表预算。
(3)集团总预算
集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等,对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排,包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。集团总预算具有双重作用:第一,事先规划作用。总预算是对企业集团整体的事先“蓝图”规划,它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算,提供了具体财务目标与编制依据,体现企业集团预算期的战略意图、预期管理要求;第二,事后汇总作用。作为集团“个体”预算编制完成后的合并或汇总,它是对企业集团年度预算的全面总结。

23.企业集团预算管理的要点。
企业集团预算管理要点主要有:
(1)企业集团战略与预算控制重点
(2)企业集团治理与预算组织
(3)企业集团预算编制程序及时间节点
(4)企业集团预算模型与预算参数
(5)企业集团预算调整
(6)企业集团预算监控
(7)企业集团预算考核与预算报告
(8)企业集团内部转移定价问题

24.企业集团整体与分部财务管理分析的特征。
集团整体财务管理分析
企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有:
(1)以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实施中的难点及可能存在的问题等进行分析。如企业集团增长分析、总体偿债能力及风险分析等。
(2)以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表为基础,而以合并报表为基础,集中分析合并情况下的财务健康状况。
(3)以提升集团整体价值创造为目标。集团整体分析强调集团总体的创值能力,其分析结果主要用于对所属公司的未来管理行动与战略调整,包括子公司股权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整等。这是一种资产组合观下的财务管理分析,其目的在于提升集团整体的价值创造能力。
集团分部财务管理分析
企业集团分部是一个相对独立的经营实体,它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言,其基本特征有:
(1)分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为企业集团整体的一个有机组成部分,它可能是独立的投资中心,但更可能是一个在集团总体战略部署下的运营中心,即独立子公司或战略经营单位(SBU)。作为战略经营单位,其财务管理分析重点更侧于资产运营效率和效果,而不在于战略决策有效性本身。
(2)分部分析以单一报表(或分部报表)为依据。
(3)分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。也就说,分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”,而是“财务数据剖析”,它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案,因此,分部财务分析更加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。
企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一,两者缺一不可。

25.企业资本结构怎样反映企业风险?
企业资本结构是负债总额与资产总额之间的比例关系,它大体上反映了企业财务风险。从风险的角度,负债比例越高,意味着公司面临的偿债压力越大。但从股东收益的角度,高负债比例可能意味着股东预期回报率较高。
在一般情况下,负债成本要低于权益成本,因此要协调风险与收益、当期与未来的关系。根据企业的生产情况,要考虑到资本结构的风险、未来的变动等等,要注意资本结构的调整。

26.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。
在利用财务报表进行财务管理分析时,需要注意以下问题:
(1)计价属性问题
财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的,这一属性就决定了:(1)财务报表具有很强的“记录”功能,但并不完全具有预测价值;(2)基于过去交易和事项所编制的财务报表,以历史成本原则为主要计价基础,这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大;(3)报表只反映能够被确认和计量的经济活动,而对于难以被确认和计量的资产要素(如品牌、商誉、营销渠道等无形资产),则被排除在外。因此,在进行财务报表分析时,不仅要关注报表自身,而且更要关注公司实际经营活动,从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。
(2)报表数据的真实性、可比性问题
基于财务报表的指标分析,其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求,无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项,不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策,从而使报表数据具有共同的比较口径。如果报表数据不真实、不可比,则相关指标计算及分析结果的意义就不大。
为尽可能保证报表数据的真实、可比,人们在分析报表时,一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。

27.导致公司价值增加的核心变量有哪些?
通过公司价值计量模式可以看出,导致公司价值增加的核心变量主要有三个,一是自由现金流量;二是加权平均资本成本;三是时间上的可持续性。
(1)自由现金流量(FCF)
自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量,这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。其计算公式是:
FCFt=St-1(1+gt)×Pt (1-Tt)-(St-St-1) ×(Ft+Wt)
或:=息税前营业利润×(1-所得税率)-(资本支出额+营运资本净增加额)
(2)加权平均资本成本
资本成本作为风险折现因素,是投资者(含债权人和股东)最低必要报酬率的体现。公司当且仅当产生的自由现金流量的折现值超过投资者的收益期望底线(WACC)时,方可真正代表着新增价值的创造。
从价值计算公式可以看出,降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为,它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系,即资本结构。因此,决定公司价值的驱动因素包括:第一,权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法,它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡,风险越低则权益成本越低,反之则相反。第二,负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意,负债成本是扣除税收因素之外的成本,即它是税后债务成本。第三,资本结构。一般情况下,负债成本要低于权益成本,因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构,即提高负债比例(增加财务的杠杆性)。但是,任何事情都是两面性的,提高杠杆有利于降低当期的资本成本,但却有可能增加公司未来偿债风险,并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此,如何协调风险与收益、当期与未来之关系,是资本结构调整的关键。
3.时间性
任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下。为图一时盈利而牺牲未来增长潜力的“超常式”、“井喷式”增长可能都是不可持续的。时间性与可持续增长、价值创造直接相关。

28.企业集团业绩评价的含义及特点。
业绩评价是评价主体(控股股东或母公司等)依据评价目标,用评价指标方式就评价客体(被评价企业及其负责人等)的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核,旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。业绩评价作为集团管控的重要一环,既用于战略实施结果评价,同时也为未来战略修正、调整提供前提。
与单一企业组织相比,企业集团业绩评价具有以下特点:
(1)多层级性
企业集团由多级法人构成,其控股结构复杂、控股链条较长,体现在业绩评价上呈现出多层级特征。
(2)战略导向性
不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部,因其战略不同,而体现出业绩评价体系的差异性(尤其体现在指标体系及指标权重设置上)。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如,集团以“做大”为导向,“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标;反之,集团以“做强”为导向,“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率(营业活动现金净流量/营业利润)”等将可能成为业绩评价的主导指标。
(3)复杂性
相对于单一企业组织,企业集团业绩评价更为复杂,这主要因为:第一,关联交易复杂。企业集团是业务内部化的产物,尤其是产业型企业集团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间,关联交易业务及其关联交易定价的复杂性,使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等,既是集团业务管理的难点,同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二,业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外,还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体,集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品(或产品组)、成长周期和管理成熟度、资源占用(尤其是非财务资源,如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额)等各种业绩影响不同,而存在较大的业绩差异,集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果,将是非常复杂的问题。

29.企业集团业绩评价指标体系包括的内容。
企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成:一是财务业绩指标;二是非财务业绩指标。
(1)财务业绩指标体系
它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为,反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面,即:偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成,具体包括:第一,偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足,则能保证如期偿还短期债务;反之,如果公司现金流短缺,则可能会出现短期偿债危机。第二,营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力,即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏,既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果,同时也是企业经营管理水平的体现。第三,盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力,反映了公司满足利益相关者(股东、债权人、员工等)利益诉求的程度。通常情况下,盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面,即:营业收入与盈利性的关系;资产与盈利性的关系;股东投资与盈利性的关系;盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有:销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值(EVA)等。
(2)非财务业绩指标体系
非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系,能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果,能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此,非财务指标属于先导指标,它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面,即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一,顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩,而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二,内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三,学习与成长角度。它主要从员工角度(如员工参与度、员工忠诚度和满意度等)来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实,即人力资本是企业最重要的资源,而要提升人力资源,必须强化员工的学习与成长。
不同企业具有不同的生产经营特点,因此,人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。
关于业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合,在企业集团业绩评价实践中,财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价,非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。

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